Eigenlijk is Forecasting niets nieuws. Al jaren stellen bedrijven verkoopprognoses op. De laatste tijd wordt Forecasting wel steeds belangrijker omdat de wereld complexer en dynamischer is geworden.
De tijd dat de verkoop ieder jaar met een vast percentage groeide, is voor de meeste bedrijven voorbij. Managers en medewerkers worden steeds vaker afgerekend op targets die op de verwachte omzet zijn gebaseerd. Klanten verwachten steeds kortere levertijden. Er wordt daarom steeds meer aandacht besteed aan forecasting.
De toekomst laat zich niet eenvoudig voorspellen. Dat merken we aan den lijve als de weersvoorspelling niet klopt met het werkelijke weersbeeld. Kleine veranderingen in een dynamisch en complex systeem als de atmosfeer kunnen grote gevolgen hebben voor de uiteindelijke weersituatie.
Ook de verkoop van een product of dienst laat zich moeilijk voorspellen. Een verloren voetbalinterland, een terroristische dreiging, de dood van een bekende nederlander, een bliksemactie van een ander bedrijf, een daling van de hypotheekrente: het zijn allemaal voorbeelden van gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de daadwerkelijke verkopen.
Is het daarom nutteloos om voorspellingen te maken? Je zou het bijna denken. Maar veel activiteiten binnen een bedrijf moeten worden opgestart voordat de orders van klanten binnen komen. Bijvoorbeeld om de inkoop van grondstoffen te doen, om voldoende productiecapaciteit te regelen, of om een goede indicatie van omzet en winst te geven aan de eigenaar, de bank of eventuele aandeelhouders.
Een forecast is een verwachting en niet meer dan dat. Een verwachting over de toekomst waarmee activiteiten binnen een organisatie worden aangestuurd. Hoe beter de forecast, hoe efficiënter en effectiever de bedrijfsvoering.
Een te hoge forecast leidt vaak tot overcapaciteit en te hoge voorraden in magazijn. Als de forecast te laag is, kan dat gemiste verkoop opleveren, spoedbestellingen voor inkoop en overwerken voor het personeel. Beide hebben invloed op kosten en omzet, en daarmee het bedrijfsresultaat.
Er zijn managers en medewerkers binnen bedrijven die er van overtuigd zijn dat zij geen behoefte hebben aan Forecasting en dat het ook niet plaats vindt binnen hun organisatie. Dat kan natuurlijk. Vaker is het echter zo dat zij niet weten dat op allerlei plekken binnen het bedrijf wel degelijk prognoses worden opgesteld.
"De voorraad van artikel xxx is op, hoeveel zal ik bestellen, twee dozen?" vraagt de magazijnmedewerker aan zijn chef. "Doe maar een doos extra, ze gaan wel erg hard de laatste tijd" roept de magazijnchef terug. Hier maakt het magazijn impliciet een verkoopprognose. Niemand zal het natuurlijk een forecast noemen, maar dat is het wel: een verborgen of impliciete forecast.
Als dergelijke impliciete forecasts op verschillende plekken in het bedrijf worden gemaakt, dan leidt dat tot suboptimalisatie. Als het magazijn voorraad aanlegt, maar verkoop of marketing heeft besloten dat het artikel wordt vervangen door een nieuwe uitvoering, dan gaat het mis.
Afstemming tussen de verschillende processen is belangrijk, en het forecasting proces is daarvoor een prima middel. Als iedereen dezelfde forecast gebruikt, zijn bedrijfsprocessen in ieder geval op elkaar afstemd.
Sommige bedrijven gebruiken daar een bedrijfsbrede planning voor en hebben daar mogelijk zelfs een bedrijfsburo voor. De basis van een planning is echter altijd weer een forecast: impliciet of niet.